地域コミュニティの再構成のために商店街がキーを握っている

地域コミュニティの再構成が必要なのかという視点もあるのですが、
防災や介護や子育てや防犯で近くに住んでいる人との連携により解決できる事象をテクノロジーによる利便性の向上と経済合理性が超えるまでは必要なのかなと考えています。

ただ、現在、商店街は大抵どこも衰退しています。

衰退の原因は10年以上前からいろいろと話されていまして、
８つあると考えられます。
順番に言っていきます。

商店街の衰退８つの原因

①抜けきれない保護時代の体質
　中小企業の事業機会を獲得していくことは
　日本経済にとって大事なことであることは周知のとおり。
　大規模店の出店等を抑制する歴史は長く続きました。
　その背景には商店街が大きな雇用の場になっていたことがあげられます。
　戦前から百貨店法があり
　戦後も2000年の大店舗法廃止まで中小企業の保護を名目とした
　需給調整政策は続いていました。
　この間、再販売価格維持制、専売制、免許制、系列小売制、同業展出展の際の距離制限
　そんで大型展などの景品提供規制などがありました。
　戦後だけみてもずいぶんと「保護の時代」が続きました。
　現在は保護といえる保護は少ないです。
　しかし個店、商店街ともにまだ保護時代の体質が残っているところも少なくありません。
　国や行政の指導・支援を期待する体質や補助金依存体質は
　かえって商店街を衰退させるケースがあるということを
　過去の教訓から学ぶ必要があります。
　個人的に関わっていてもマクロ的には「ぶっちゃけ特に何も求めていない」のに
　ミクロ的な話になると「そこまでこちら側に求めるのかー」って事もあります。
　ようは表向きには理想はわかるものの自分でやるのは面倒臭いということです
　その保護時代からの体質は非活性化を進める一因になっていると考えられます。

②商店街組織体制の弱さ
　現行の商店街法人制度は
　商店街振興組合法による商店街振興組合、
　中小企業等協同組合法による事業協同組合があります。
　両方とも加入や脱退は自由。議決権は平等です。
　個店の営業は自由、団体としてのメリット追求とその両方を教授できる良い面もありますが、組織として弱いところがあります。
　組織とは、一定の機構に人間を能力と責任を組み合わせてはめ込んだものと定義します。
　組織化という場合にはこのような組織づくりの他に元来独立している個店を
　ひとつのグループに所属させるというような意味もあります。
　商店街の組織の中身は法人であっても任意団体であっても組織になっているものから
　単なる仲良しグループまであります。
　組織体制をどう抜本的に強化するかが緊急の課題になっているところも多いです。

　法人商店街は定款で総会や理事会での決議方法が決められていますが、
　基本的には全員賛成が求められる空気があります。
　結果として、全員が賛成できることは一番弱く消極的な組合員でも
　賛成できることくらいしか決まりません。
　予算や事業計画は年度当初の総会で決まりますが、この内容も前年踏襲が多い。
　変化が激しい時代には商店街理事長、会長などのリーダシップが求められるが
　組合組織である以上一定の限界がああります。
　事務能力や職務環境も弱体で、結局役員がやってるとかいうケースが多いです。　
　また商店街はある意味で共同体ですが、
　帰属意識の希薄化が進んでいる現代では「あ、そういうのいいです。」という店舗も増えてきています。
　無縁店舗が増えれば商店街としては成り立たちません。

　逆のケースで、商店街組織がなくても「小樽の堺町本通り」や「熊本の上乃裏通り」では
　活況を呈しています。
　これは地域資源をの着目したリーダーの存在が強いです。
　また熊本城東マネジメントは
　商店街の融資が設立したエリアマネジメント会社ですが、
　補助金に頼らず自ら利益を出して地域に再投資しています。
　東京だと、東和銀座商店街があります。

　商店街振興組合でできないことを、商店街株式会社を設立して行っています。
　この指とまれ!というようにに実行委員やNPOをたちあげて
　商店街活動を行っているところからは学ぶこともあるのかもしれません。
　
③売り手の成功体験
　1973年のオイルショックくらいまでは日本経済うなぎのぼり状態で
　それが続いている間に、いつの間にか
　「お客に売ってやってる」という意識が一部で形作られたところもあります。
　シャッター商店街のオーナーの間では
　「昔は銀行が一日２～３回現金を回収にきた」
　「段ボールに札がはいらないから足で踏みつけて数えずにそのまま銀行へもっていった」
　という豪遊談を聞くことがあります。
　新型コロナの前くらいまでは、売り手優位の意識があるところも一部ではあったかと思います。
　例えば完全に善意で負担がほとんどないような地域の活性のための企画でも企業内等とは違うゲマインシャフト性の極めて強い信頼関係がない限り、店舗側は「若者の企画に乗ってやっている」という感覚があると思います。
　ゲマインシャフト性の関係性が企画提供者側に無い場合、メリットがメリットして通じないという圧倒的に不利な状態からの提案になります。
　「これだから地域系は難しくてやりがいがある」というものではなく、
単純に時代にそぐわず、活性を妨げています。

④小規模経営による限界
　家族経営、従業員4名以下であれば、営業時間にも限界があります。
　コンビニやスーパーとは比べるまでもなく不便です。
　対面販売もセルフサービス指向のお客には敬遠されます。
　店舗が狭いので品揃えにも限界があります。
　大型店舗との攻勢も厳しい。
　大型店舗の得意とするところは、
　規模を背景としたます顧客層への標準品の大量販売です。
　それらの出店攻勢に対しては個店同士の共同事業や差別化等で少なくとも共存できる策を講じていかなければなりません。
　がそれがかなりむずかしい現状があります。

　家族経営で生活費がかせげればよい
　不動産収入や年金収入もあり売り上げが低くても生活できる。
　だから高齢になっても毎日シャッターを開け、
　お客さんとの会話を楽しみにそれを生き甲斐にしている商業者も多いです。

　このことは効率一辺倒の大規模小売店に比べれば余裕すら感じます。
　今では少ししか残っていない子供たちを見守りながら商いをする駄菓子屋のような
　地域コミュニティ機能を担っていることもあり、
　これが（売り上げは別として）商店街の良いところであるのは間違いないため
　経済視点から社会的関係性へのシフトを考える研究レポートも多いです。

⑤経営者の高齢化、店舗の老朽化、空き店舗の増加
　中小小売店の経営圧迫は、後継者難→経営者の高齢化→そして廃業
　という流れのケースが一般的です。
　10年前の時点で、商店街だけでみれば、
　役員全体の平均年齢は60代が50パーセント以上、
　50代が35パーセント程度、次は70代の７％になってる。
　(東京都中小企業実態調査より)
　また店舗の老朽化が問題になっています。
　新規事業等に携わるビジネスマンでなくとも一般的な感覚として
　老朽化した店舗は、ファサードに顧客を引きつける魅力がありません。

　はっきり言ってダサい。
　往々にして店内は薄暗いく陳列もわかりにくい。
　売る気が感じられません。　

　元来、商店街は企業のインキュベーターでした。
　1990年代までは開業率は廃業率を上回っていました。
　廃業率が開業率を上回ったのは1990年代からで、
　今もこれは変わりません。
　シャッターが降りたままの商店街はイメージが悪くなるし、
　それが客の減少につながり、また既存店の売り上げ減につながり、
　ひいてはそれらの商店街廃業し、空き店舗になるという
　負のスパイラルを引き起こしています。

　商店街の再開発においては権利関係が複雑であることも
　やっかないことの一つとしてあげられます。
　現在は商店街の新陳代謝の促進＝起業機運の高まりや、
　時勢代経営者の誘致育成が急務になっています。
　同時に老朽化した店舗が密集しているような商店街においては、
　防災上の観点からも再開発が必要です。
　土地区画整理事業の必要もあります。
　空き店舗対策も対処療法的なものではなくて、
　原因療法的な対策が必要であると言われています。

⑤仕入れ先の減少
　大手流通業がシェアを拡大し、メーカーとの直接取引や
　海外生産委託、卸市場を経由しない市長外取引を拡大させて
　流通の中間過程を大きく変えているのは皆が知っている通りです。

　従来商店街等の小売業に商品を卸していた消費地に近い地場卸売業で
　経営がなりたたなくなっています。

　地場卸売業はさらなるオリジナリティときめ細かいサポート
　相当な経営合理化をしないと存続ができなくなってきています。

　経営合理化を行うと、小売店舗の小ロット、多頻度の発注に応じられなくなる
　もしくは、物流コストを卸値に転嫁させることになります。
　結果として中小小売り店の仕入れ先は減少し、
　仕入れ先が確保できても高コストとなります。
　たとえ仕入れることができても大手との競争には勝てません。

　商店街の中小小売りより地場卸売業の淘汰が進んでいる現状において
　地場卸売り業と商店街及び個店が
　新たな連携をしていかなければならなくなってきています。

⑦車社会と郊外拡散
　商店街の顧客吸引力は元来そう高くありません
　結果的に人が多く住んでいるところ、
　一通りの多いところに商店街はできます。
　しかし高度経済成長期以降、人口は郊外に拡散し、
　市街地の人口は急速に減少しました。
　市街地の人々に支えられてきた商店街の商圏人口は大幅に減少しました。
　またインフラも整い、買い物客は徒歩や自転車ではなく車になりました。

　商店街できた当初、交通アクセスのことを考慮していたところは皆無です。
　それ故モータリーゼーションの影響は大きかったと考えられます。
　道路拡張や駐車場整備を行った商店街はあるが、効果を見いだせていません。
　つまり小売り商業の中心は車社会になって商店街から郊外へと移行しということになります。

　市街地のスプロール、車社会に依存するライフスタイルは商店街の存続を
　危機的なものにしていると考えられます。
　（ただ、現代は、地球温暖化防止や、
　スプロール化した市街地を維持するための莫大な財政支出の問題で、
　このようなライフスタイルは見直されてきている。）

⑧消費者のライフスタイルの変化
　かつて消費者の買い物の場は、高額な宝飾品や衣料品、家庭電化製品から食料品まですべて商店街にあったと言われています。
　しかし消費者の購買行動が広域、流動化し、消費者は品揃えや価格、品質、サービス、便利さ等が一番すぐれた店舗で買い物をするようになりました。
　品揃えや価格では大型店一番で、
　サービスでは専門店が一番
　便利さではコンビニが一番。
　最近では安全安心健康美容そして環境への記号が応用され、
　配慮する店舗や企業の商品が選ばれるようになってきています。
　店舗だけではなく、通信版倍、訪問販売、
　テレビやネットによる購買接点は確実に増えています。
　現在はyoutube twitter facebook tiktok instagram LINEなども購買接点です。

　消費者のライフスタイルは多様化し、
　かつての十人一色といわれた時代から十人十色、かそれ以上になっています。
　一方所得は伸び悩み、その中で非店舗向けサービス(医療とか教育とか携帯代ね)
　の支出が増えてきました。

　消費者支出が抑えられる中、購買接点がない、
　しかもライフスタイルが多様化しているということです。
　再生には相当な工夫が必要とされる。

以上８つの根本的な原因があり、
全てがそのまま当てはまるケースはあるのかは分からないが、
どのケースも性質として持ち合わせているというのが実情であると考えられます。

ではどうしたらいいのか

過去20年
商店街は衰退傾向をたどってきました。
商店街再生はそうたやすいことではありません。

しかし不可能ではありません。

第一に商店街はしぶといです。

売上高でピークの10分の１になった商店街もありますが、
企業のように倒産はしていません。
シャッター商店街になっても残っています。
再生の火種は一応あります。

第二に、これまで市街地の外へと拡張一方であった都市構造が都市の機能の集約化
コンパクト化にむかっています。
この背景には人口減少時代の到来、また二酸化炭素削減の必要などの環境問題
あるいはハード、ソフトの社会インフラを維持するための財政問題が横たわっています。
都市がコンパクト化に向かうことは商店街にとってよいこととなります。

第三少子高齢化時代に商店街が果たす役割が増えています。
対面販売等によってきめ細かな対応ができること
子どもやその母親お年寄りにとってアクセスしやすい場所にあることもメリットです。

それでも難しい再生

以上のような背景があったとしても
大型店が店舗面積一億平方メートルをしめる時代にあっては
かつてのような物品販売を中心とした商店街の再生は難しいと考えられます。
一九九〇年以降、大型店の出店場所は８０％以上が商店街から離れた郊外に移っているからです。

ではどうすればいいか！！！
過去の延長線上で考えていたら滅びてしまいます＾＾
むしろ無自覚に進んでほろびにいってるところもあります。

それは７つのことがあげられる。
（ICA文化事業協会が国内外で展開しているプログラムより）

①現状を把握すること

ほとんどの商店街は現状を正しく把握していません。
把握しているデータといえば商店街の通行量や空き店舗状況等が主なものです。
商業統計表ではだいぶ正確に商店街街区の小売店舗数、従業員数、売り場面積、
売上高が集計公表されているけれど、そのデータすら把握していないです。
商圏の範囲や変化あるいは商圏人口やその年齢別構成その人達が普段買い物をする場所や
商店街に対するニーズ等を把握しているところも少ないです。

データで判断していない。
しかしそれが今日の大方の商店街の実態です。

まずデータを集めて情報として使うことが重要です。
ただそれだけでなくて商店街の過去にどんな出来事があったのか等も
考慮する必要があります。
商店街の現状は過去の出来事等の積み重ねの結果だからです。

それを商店街の店主達がワークショップ等をに参加し共有することが重要です。
ワークショップでは過去30年間に商店街で起こったことを参加者に話してもらい
みんなで整理してもいいかもしれません。

大きな時事ネタもはさんでいいかもしれません。
東西冷戦の終結は日米構造協議の決着に繋がり大店法は緩和され
日本の地域や商店街に大きな影響をもたらしています。
アメリカのサブプライムローンの問題は確実に地域を直撃し、
商店街にも大きな影響をもたらしました。

こうすることによって商店街がおかれている現状を
より客観的に把握することが出来るかと思います。
なんか実現不可能なくらい面倒に見えますが、
データ収集は1日で、
ワークショップは一回90分程度数回で終了します。

②商店街の存在意義を確認する
商店街の現状を把握する上で
改めて商店街の強みと弱みと脅威をみんなで考えてみます。(SWOT分析)
これも参加者が普段はあまり気にしていなくても
ワークショップ等で整理できます。

この商店街の特徴は何か
商店街が果たさなければならない役割は何か
その役割を果たすために商店街としてどんな理念や目的を持ってきたのか。
これらを検証する上で、
商店街とは商人たちの作る法人や団体を意味するのではなく
店舗等の集積している場。
つまり商店街が立地する地域も含めていること。
それは商店街が地域のコミュニティの担い手であり、
街の顔であることを意味する場合もあることに気づきます。

商店街に理念が無いのならばその場で理念をはっきりさせることも必要だと思われます。
能力が高く、環境に合わせた目的を瞬時に作り関係者と調整するといったことができない場合、
理念や目的のない集団は烏合の衆であり、
何もできないからです。
地域内外の方々からのアドバイスや示唆をもらいながら対応すれば良いです。

③将来のビジョンを共有する

この段階ではワークショップ参加者に具体的なビジョンを語り合ってもらう。
商店街が未来に夢というか希望的なビジョンを持ってもらうために。
ビジョンは一般的に
夢や希望、あこがれ、いらだちといったものを通して形づくられる
どんな人にとっても完全に明白なものではないです。

しかしビジョンには未来の可能性を共有する力があり、
人々がそれを認識できるようになったときにその地域や組織は発達していくように思われます。

突然のひらめきや、
うまくいきそうな心惹かれるもの、
まだ表面には出ていないが将来発展の可能性のあるもの、
仲間が具体的に望んでいることを整理していくと
ビジョンを形作ることができていくように思われます。
理念やビジョンはこのようにして共有されていくほうが自然で、これは会社でも理念をテストにしてみたり、復唱させたりするのは手段の目的化本来の目的から考えると無意味です。

④ビジョンの実現のために存在する障壁を発見する
普通ビジョンが明らかになると
それを目標として動き出す場合もあります。
現在関わっている商店街でもすぐに動き出す方もいらっしゃいます。
しかし本当は少し待ってみるのが良いと思います。
これまでも多くの商店街で将来ビジョンを作り事業計画を立てて取り組んできたはずなのに
そのほとんどがなぜうまくいかなかったのか。考えましょう。

それはビジョンの裏には根本的問題がある場合がほとんどだからです。
その問題を発見する事ができない限りは同じ失敗の繰り替えしになりかねません。

言ってることが抽象的できもいので具体例をあげると
”いつまでたっても合意形成ができない”という問題とか。
だとすればそれはなぜか＾＾
その原因を徹底して見極めなければならないです。

商人は議論の深掘りをしません。

それはなぜか。

結局自分にリスクが降りかかるからです＾＾
めんどくさいことになると思っているからです。

そうだとすればそのリスクを分散するように考えるなど。
根本問題を明らかにすることは地味なのに苦痛です。
ききたくないし凹む人もいます。

しかしそれを回避していては
せっかく作られたビジョンが絵に描いたさくら餅かよもぎ餅になります。

・ビジョンを達成しようとするときに直面する障害や矛盾
・これまでの計画やビジョンが達成されなかった原因
・夢や希望の背後にある限界や危険性
・普段心の底に隠されていて気づかないが絶えず横たわっている問題

根本的問題が外部要因である場合も少なくないですが、
ぶっちゃけ商店街内部にほとんどあります。

⑤根本的問題を解決する戦略を提案する
これまでの時代の変化、ビジョン、根本問題を通して現状分析をしてきたとします。
これらの分析をしていくと問題解決のための活動を具体的に提案していくことが
できるようになってきます。

今後三年くらいの期間で商店街としてどの方向に進むべきか。
それを明らかにするために、
過去にとらわれない思い切った戦略をしていくことが必要になります。

戦略は以下のように商店街の組織や地域全体を考えて練る必要があります。

Ⅰ　手遅れにならないように問題を対処する
Ⅱ　忍耐と粘り強さをもって何度でもそれが機能するまでやる
Ⅲ　単一的、直線的ではなく、斬新で創造性に富んだ問題解決策を図る
Ⅳ　違った考えをする人々と調和をはかりながら全体的視野で問題解決を考えること
Ⅴ　目先の問題にとらわれずにそれらの根っこにある問題を解決を考えること

ぶっちゃけできるセンスがあるひととないひとがいるけど…

この戦略は実施計画を作る基礎になると思います。
計画がうまくいくかはこの５つにかかっているといっていいです。

ワークショップで創造的提案を引き出すためには、
是認が平等な立場で率直に話をする環境が必要で
なおかつ参加者全員が自分の直感を信頼しながらアイディアをだしていくことが必要になります。

⑥戦術的計画を策定する
①～⑤を経て、商店街再生のために新しい目標を
設定し、１年以内に達成できる活動や事業を完成させるために
もっとも波及効果のある活動をあげていきます。
それが戦術的計画となります。
達成後、どんな効果があるのかも考えます。
そして事業そのものの強みや有利性、また強みや危険性も分析予想をしておくことが必要になります。

事業実施にあたり具体的に何をする必要があるのか
１年以内に達成できる行動はなんなのかを明らかにしておく必要があります。

このプロセスを経て
長崎県佐世保中心の商店街は「YOSAKOIさせぼ祭りを年に一回行う！」
というようなこともやっています。

⑦今すぐにでもできることからはじめる
人々の期待とやる気を維持するため
あまり長く待たずに何らかの行動を起こすことが大切です。
目に見える形で何かをスタートさせることで
変化が起こっていることを示し、それによって人々との参加私欲を高めます。
ゲーミフィケーションを経営に応用と言われ先日意味がわからないしこの人自身がわかっていないんだろうなと思ったことを思い出しましたが、
こういうところに応用するのはいいことかと思います。

そのためには
最初から複雑で難しい計画に挑戦するのではなく、
簡単で着実に実施できる事業からはじめなくてはならない
実施計画では具体的にどんな行動をとるか、
準備段階スタート段階進捗段階そして達成項目を明確にしておきます。

事業を推進するリーダーの育成
それをサポートするチームの貢献
資金的な確保も事業を成功させる鍵になります。
事業に対してやる気を起こさせるようなスローガンも必要な場合もあります。
実施チーム名を命名し、リーダーを決め
達成までに必要な費用の見積もりを行いその資金調達計画も立てます。
簡単で着実に実施できる事業から将来ビジョンを達成するための第一歩が始まると考えられます。

青森市街づくりあきんど隊
隊長加藤「TMOが設定されてから事業を考えるのではなく事業を事前に考えておいてすぐに実施できるようにしておく。
特にソフト事業は商店街が自ら汗をかき、知恵を絞って実施しなければならない」
誰か任せでは商店街の再生や活性化や再構築は永遠に不可能です。

７つのステップを書いたけどなかなかむずかしいですね。

①地域の問題は地域で暮らす人々のコミュニケーション及び多様なステークホルダーの間の合意形成無しには実現しない。
②合意形成プロセスを含む環境再生事業、環境配慮型事業は住民、市民参加での合意形成が不可欠である。
③合意形成プロセスを含む社会基盤整備はプロジェクトとしてマネジメントされなければならない。(あー横文字ダサい)即ち、社会的合意形成のプロジェクト･マネジメントを必要とする。

この7つのステップの考え方の概要はこの３点のみではあありますが
これを実際に実行するのは相当難しい。
なのでこれらの課題を具体的な具体的な場面で解決する時の問題を論じておきます。

構成要素としての３点。
①問題となっている構造を把握する。
②問題となっている履歴を把握する。
③人々の関心、懸念を把握する。
④以上の価値構造認識を実現するために地域の人々、行政担当者などと共に実際に現地を歩き、議論する。
言うならばフィールドワークショップ的な態度が重要です。

これは構造の哲学としての都市環境哲学であり、
その視点は構造学の視点です。
即ち、構造、履歴、人々の関心、懸念から空間の持つ対立因子を分析し、またその対立の方向を現場で歩き、議論し、合意形成を図るものです。

弊社の地域の課題の解決方法

弊社はWEBやアプリの開発会社ですが、起業当時(設立前から)はまちづくりを対応してきました。

若者(39歳くらいまで)の場作りとして、地域の課題の解決を一つの大きなイベント(例えば例祭)を作成し、その大きな催しのためのマイルストーンとして複数の地域に開かれた会議体を設け、そこに外部団体や企業、他のエリアの商店やアートを参加させるなかで、行うという手法を展開してきました。
場作りも集客が必要で、現在は昔ながらのなんとなくの憩いの場やボードゲームなんかをやっていてもほぼ集客はできない(関係者のみになる)です。
IT技術を織り交ぜながら場作りを推進していくプロセスを展開し地域に様々なソリューションを提供しています。

その過程で様々な地域やNPO法人、株式会社の方々から学んできました。
下記、過去に一緒に連携し、地域イベント等を行ったことがある法人・個人・団体を紹介します。

ブリッジフォーピース

ブリッジ・フォー・ピース（以下BFP）は、
戦争体験者のメッセージを記録をもちい、
ワークショプを行うNPO法人です。
異なる意見が出会い、参加する一人ひとりによって
相乗効果がもたらされるワークショップを通して
“ 過去の戦争を知り、
未来のかたちを考えるきっかけをつくること”が、
ＢＦＰのミッションです。ブリッジフォーピースの神直子さんは大学生のときに訪れたフィリピンで戦争時に日本兵によって殺された家族に「日本人なんか見たくなかったのに何であんたはフィリピンに来たんだい！」と言われたところから、「なぜこのようなことが起きたのかを知りたい」と感じ、その後、実際に戦争を体験した方々を訪ね、インタビューをし、記録していくという活動をすることになります。
そして、共感する方々と共に記録を取る活動を続け、同じ過ちを繰り返さないようにと多世代で戦争について話す場づくりを行っています。
弊社の前身が地域活動としてまちづくりを行っていた頃にファシリテーターを行い共にイベントを行ったこともあります。興味のある方はぜひ寄付を行ってください。

ブリッジフォーピースの神直子さんは大学生のときに訪れたフィリピンで戦争時に日本兵によって殺された家族に「日本人なんか見たくなかったのに何であんたはフィリピンに来たんだい！」と言われたところから、「なぜこのようなことが起きたのかを知りたい」と感じ、その後、実際に戦争を体験した方々を訪ね、インタビューをし、記録していくという活動をすることになります。
そして、共感する方々と共に記録を取る活動を続け、同じ過ちを繰り返さないようにと多世代で戦争について話す場づくりを行っています。
弊社の前身が地域活動としてまちづくりを行っていた頃にファシリテーターを行い共にイベントを行ったこともあります。興味のある方はぜひ寄付を行ってください。